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Opinión

Maoísta de salón

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Ramón Palomar

03/12/2022 a las 01:08h.

La palabrería política de saldos variados hizo mella en su joven sesera, allá cuando el fragor de la Transición, y picó el anzuelo. Escogió precisamente el recio y demoledor tránsito de una comilona familiar navideña para efectuar, con gran pompa, su declaración solemne. Que se …

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El TC y la mujer del César

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Los primeros pasos del nuevo Tribunal Constitucional prometían ser convulsos y lo están siendo. Durante estos días, uno de los primeros recursos que debían dirimirse es el presentado por diputados del PP hace más de doce años sobre la ley del aborto aprobada en la etapa de Rodríguez Zapatero. Era previsible que el TC se enredase en una batalla de abstenciones y recusaciones por el pasado político y por la contaminación objetiva de algunos de sus magistrados, que años atrás tuvieron conocimiento directo y ya conformaron un criterio jurídico sobre muchos asuntos que ahora deben dirimir, lo cual no deja de ser una anomalía. Y para salvarla, la mayoría progresista del TC está improvisando una suerte de ‘doctrina’ para blanquear y hacer tabla rasa de muchos de los motivos concretos que establece la ley del Poder Judicial para que un magistrado se aparte de resolver un asunto por ver comprometida su imparcialidad. Esta es la primera y grave consecuencia de la fuerte politización del TC en esta nueva etapa.

Días atrás, la magistrada conservadora Concepción Espejel decidió voluntariamente abstenerse de abordar el recurso del aborto. Había sido vocal del Consejo General del Poder Judicial cuando este órgano emitió un informe sobre aquella norma, y por tanto considera que no debe participar de la sentencia que el TC emita ahora. Sin embargo, la mayoría progresista ha decidido negarle esa abstención y forzará a Espejel a participar de la deliberación y el fallo. Es una inmensa paradoja que alguien que se siente contaminado se vea obligado a votar una sentencia, pero es la única coartada que ha podido esgrimir el sector progresista para que haya un quórum mínimo de ocho magistrados y se pueda votar sobre el aborto. Si no lo hubiese, la sentencia quedaría en un limbo hasta no se sabe cuándo, más aún cuando el Gobierno se niega a cubrir la vacante número doce del TC, que corresponde al sector conservador. Es decir, alegar un problema de falta de quórum cuando es el Gobierno quien puede resolverlo en una semana no deja de ser una trampa.

Toda esta maniobra en el TC es extraña porque se salta la literalidad de las causas de abstención por conveniencia política con el único fin de que la mayoría progresista pueda rechazar aquel recurso del PP y avalar la ley de plazos del Gobierno socialista, que en realidad es de lo que se trata. Con esta maniobra contra Espejel, queda libre el camino de otros tres magistrados progresistas que no se han abstenido pese a haber participado directamente en informes sobre el aborto, como es el caso de Cándido Conde-Pumpido como fiscal general, Inmaculada Montalbán como vocal del CGPJ, y Juan Carlos Campo, como antiguo secretario de Estado del Ministerio de Justicia. De algún modo, el TC se ‘autoindulta’, borra el pasado de sus magistrados, reinterpreta a capricho la ley del poder judicial en lo referente a abstenciones, y mantiene su quórum de modo artificial. En definitiva, se usa a conveniencia de parte la letra y el espíritu de la ley para justificar una monitorización política del TC con las mayorías necesarias, cuadren o no. Todo ello no deja de ser una deconstrucción del derecho. La contaminación de un juez no dependerá ya de causas objetivas y tasadas por la ley, sino de una reinterpretación caprichosa según el momento y el caso. El resultado es que, pese a querer dar una imagen de normalización –y es legítimo que Pumpido no pretenda presidir un Tribunal en permanente guerra–, este tipo de decisiones empobrecen la democracia porque impera el afán de control político del PSOE sobre las sentencias. Es aquello de la mujer del César, pero en el TC. No basta solo con ser imparcial. También hay que parecerlo.

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#Entrelíneas | La era dorada de los jefes jóvenes se acerca

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De acuerdo con las proyecciones demográficas del Banco Mundial, en siete años ocurrirá, por primera vez, un cruce en el cual habrá más empresas dirigidas por jefes de 35 años y menores. Para 2030, todos los Baby Boomers contarán con la edad de jubilación de 65 años, mientras que la Generación X tendrá 55 años o más, y eso vendrá a alborotar las culturas organizacionales.

Así, si bien ya hay jóvenes capitanes de barcos, para entonces arrancará la era dorada de los jefes jóvenes, formados con una cultura 100% digital y tecnológica, algunos en startups, pero todos tendrán responsabilidad sobre un alto número de empleados con intereses y mentalidades absolutamente diferentes.

La reconfiguración en la cultura del trabajo está a la vuelta de la esquina y ello determinará escenarios de todo tipo: por un lado, quienes son parte de la Generación X, ante las expectativas de vida, no se retirarán a los 65 años y por lo tanto pasarán su última etapa laboral con un jefe mucho menor a ellos; por otro lado, los Centennials serán el elemento de presión de los Millennials, quienes tendrán el enorme reto de liderar en climas de trabajo multigeneracionales.

“Hay muchas dimensiones del cambio. Esta generación se prepara en modelos just in time, no tienen la experiencia pero saben que hay un contenido, un recurso, una persona que les puede ayudar a resolver lo que no saben, y entonces la diferencia con la gerencia tradicional está en los modelos de agilidad, exploración, digitalización, conexión con otras redes”, sostiene Fernando Valenzuela, líder de Impacto Global de EdTech Alliance.

“Los Millennials ya están tomando posiciones de liderazgo y, de la mano de la Generación X, tienen que hacer que las cosas funcionen. El reto es cómo las dos partes colaboran juntos, rompen paradigmas, pueden a través de la diversidad de pensamiento lograr extraordinarios resultados. La diversidad y la inclusión te llevan a la innovación, y ésta a tener mejores resultados”, dice Martha Barroso, directora de People & Culture de Manpowergroup Latam.

Los años maravillosos de los jefes millennials implicarán muchísimos ajustes. Los departamentos de Recursos Humanos deberán repensar los planes de sucesión en los que la experiencia ha sido un elemento clave. Es muy posible, también, que ocurra una cascada de renuncias de quienes no puedan tolerar la gestión de alguien que, bajo su mirada, no tiene la menor idea de lo que está haciendo.

“Hay varias intervenciones para aceptar este cambio y propiciar que tenga éxito. Una de las primeras es precisamente la colaboración multigeneracional. Lo que tienes que asegurar es que desde épocas muy tempranas empieces a conformar en las escuelas y en las empresas a equipos conformados por diversidad de generaciones, de género, de perspectiva”, añade Fernando Valenzuela.

El ‘factor edad’ será una piedra en la transición. Los líderes consagrados piensan que sus pares jóvenes están llenos de sí mismos, mientras que los segundos aseguran que los primeros no escuchan y solo ordenan. Pero gran parte del malentendido se trata de los procesos que unos y otros tienen para trabajar y no necesariamente sobre los resultados que obtienen. No es la edad de un líder lo que hace que se confíe o no en él, sino sus acciones.

Y también hay otra cosa, muy natural, que vale la pena tener clara para no amargarse más: el pasado tiene una nostalgia que el futuro nunca tendrá.

Después viene otra piedra: la aceptación al cambio. Una de las competencias más difíciles de desarrollar es la adaptación a lo desconocido. El desafío es para la Generación X y está en desarrollar la capacidad de aceptar que un gerente con menos experiencia sea su jefe. Por lo tanto, si no se abraza el cambio, los jóvenes líderes encontrarán a alguien que haga lo que se necesita.

Sin duda no se trata de llegar a esos extremos y el papel de los líderes jóvenes será fundamental para no dejar heridos en el cambio generacional del liderazgo. En ciertos casos, el jefe siempre tendrá que tomar la decisión en función incluso de su propia intuición, pero al mismo tiempo deberá influir y motivar a su equipo para lograr una meta común. Sí, ser un mánager pero también un coach.

“Los jefes jóvenes tienen el reto de influir y convencer sobre el camino a seguir. Deben tener las reglas y los objetivos muy claros. También, no es que tengan que ganarse el respeto pero sí tienen que ser un ‘role model’. En esa medida, un líder joven será aceptado, escuchado y sobre todo seguido”, afirma Martha Barroso.

Además, los expertos en el arte de manejar equipos les recomiendan alimentar la inteligencia emocional, no quedarse en el escritorio tomando decisiones, construir en equipo la estrategia y siempre estar dispuestos a recibir feed back.

Hay otros atributos por adquirir: alentar a otros en su viaje de aprendizaje y no tener miedo de darles la oportunidad de brillar y tomar riesgos; inspirar al equipo para que se entusiasme con los objetivos de la empresa, lo que les permitirá liderar atrayendo y no empujando; no permitir que el ego se interponga en la toma de una decisión; capacitar desde ya a los futuros líderes.

Todos, de alguna manera, tenemos algún grado de participación en esto. Los mayores de edad, lejos de pensar que caerán en una crisis existencial, deben abrirse a la oportunidad de cambio y así proponer y contribuir a través de su experiencia en el logro de los resultados. En tanto, los jóvenes podrían darle la bienvenida al conocimiento y la inteligencia, independientemente de la generación, para tallar con buena madera los liderazgos del futuro.

**********

Los jefes millennials podrían adquirir los mismos (malos) rasgos de sus antecesores: trabajar muchas horas, con altas exigencias y con la dificultad para encontrar tiempo para la recuperación y la vida privada. Además, corren con otros riesgos: dejarse capturar durante su desempeño por una permanente contradicción entre mantener lo tradicional y abrir paso al cambio, detonar la innovación o estancarse en procesos, liderar con emoción o desesperación.

Nota del editor: Jonathán Torres es socio director de BeGood, Atelier de Reputación y Storydoing; periodista de negocios, consultor de medios, exdirector editorial de Forbes Media Latam. Síguelo en LinkedIn y en Twitter como @jtorresescobedo . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.

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#LetrasNetas | Windsor-Detroit-Saltillo

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“Conforme a su resolución, el panel determinó que el T-MEC permite a los fabricantes de vehículos considerar a las partes esenciales de un vehículo terminado (motor, transmisión, carrocería, etc.) como originarias, una vez que, por separado, dichas autopartes hayan cumplido con el porcentaje mínimo de contenido regional (75%), usando las metodologías alternativas que el mismo tratado establece”, señaló el reporte sobre este triunfo comercial de la Secretaría de Economía.

Esta fue una estrategia iniciada por Tatiana Clouthier cuando estaba al frente de esta cartera y su análisis incluía el hecho de que México importa de países fuera de América del Norte muchos de los insumos y partes que ensambla para después exportar a Estados Unidos, ya sea tanto de vehículos como de autopartes.

El T-MEC exigía que, para no pagar aranceles, el 75% de la producción de automotores en México tuviera componentes producidos en la región de Norteamérica, un incremento desde el 62.5% que exigía el tratado previo (TLCAN). Su nueva versión pedía también que entre el 40 y el 45% de esta producción debe ser fabricada por operarios con sueldos no por debajo de los 16 dólares por hora.

En promedio, un vehículo requiere 4,000 piezas, muchas regionales y muchas importadas. Con la firma del T-MEC en 2018, el gobierno aceptó que el 75% de las partes esenciales de un vehículo fueran producidas en México, Estados Unidos o Canadá. Con el TLCAN, si una pieza tenía un contenido regional del 75% o más, se redondeaba al 100%. Pero para Estados Unidos el porcentaje debía ser exacto, sin redondeo.

Esto afectaba a la industria mexicana y a la canadiense, ya que gran parte de las armadoras no alcanzaban el porcentaje mínimo regional requerido y, con ello, perdían el beneficio del T-MEC, teniendo que pagar un arancel del 2.5% al exportar a Estados Unidos. México pidió en enero de 2021 un panel de expertos para analizar, caso por caso, la interpretación de esta fórmula de porcentajes de componentes, un reclamo al que se unió Canadá.

¿Qué ganamos? Un incremento en la producción de autopartes, correspondiente a los fabricantes ya instalados en México, derivado de la sustitución de importaciones de terceros países, y atracción de inversión extranjera directa para el sector. Esto es muy valioso para una industria que nos convirtió en el quinto exportador mundial de vehículos y el séptimo fabricante mundial.

En la cumbre, Biden impulsó un discurso muy cooperativo, de crear, de una vez por todas, no solo una zona de libre comercio, sino un bloque de integración comercial, impulsor de cadenas de valor interfronterizas para sustituir importaciones y, ante todo, dejar de depender de manera tan protagónica de China. Esto aplica de manera central en el caso de Estados Unidos a su plan de desarrollo de cadenas de valor para la fabricación de microprocesadores (de los que es altamente dependiente de Asia).

Trudeau habló de un corredor automotriz y ya no de hubs aislados, una matriz de manufactura que conecta los tres grandes polos automotrices de cada país: Windsor, en Ontario; Chicago, en Illinois, y Saltillo, en Coahuila.

Con esto se deja claro que la globalización va pasando de moda y que la regionalización es el nombre del juego, una oportunidad sobre todo para nuestro país.

Nota del editor: Bárbara Anderson es editora, columnista y speaker de negocios y finanzas. Activista de los derechos de personas con discapacidad; dirige yotambien.mx, un sitio de noticias sobre inclusión. Síguela en Twitter como @ba_anderson Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora.

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Recursos Humanos demanda cada vez más tecnología en su estrategia

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A través del uso de dichas herramientas, así como de los datos que proporcionan, están ante la oportunidad de convertirse en verdaderos socios del negocio en las empresas para las que trabajan.

Es un hecho que los líderes de esta área están siendo cada vez más retados a movilizar y gestionar el talento para contribuir al crecimiento de sus organizaciones. En la misma situación y camino que las otras unidades del negocio, la de Recursos Humanos demanda cada vez más tecnología como un factor determinante que se suma a la estrategia, a un modelo operativo ágil, a las estrategias de desempeño, al talento y una mejor experiencia del colaborador para ser una unidad exitosa dentro de la empresa.

Hoy en día, la aplicación de la tecnología en los Recursos Humanos tiene un impacto en la manera de reclutar y contratar empleados, en el almacenamiento de su información, en la gestión y monitoreo de su bienestar y en el cómo analizar su rendimiento de una manera más eficiente.

Y la inversión en tecnología aplicada a Recursos Humanos no se discute. La disminución de los costos operativos y administrativos está ahí.

La gestión del capital humano en las organizaciones inicia desde el proceso de la búsqueda de candidatos. Una herramienta tecnológica que realice una sencilla, rápida y eficiente selección de postulantes siempre ayudará no solo a generar un mayor nivel de bienestar, sino también a prevenir problemas y anticipar necesidades con resultados de productividad para las empresas. Al final, esto es lo que se traduce en una reducción de costos operativos y administrativos.

Además, los colaboradores son un factor primordial para conseguir la diferenciación de la organización de la que forman parte, así como del éxito en su modelo de negocio.

Entonces, ya sea para el proceso de reclutamiento, selección, capacitación, monitoreo del bienestar, entre otros, o para todo en un solo conjunto, ¿por qué no invertir en tecnología para Recursos Humanos, así como se hace para cualquier otra unidad de negocio de la empresa?

La empresa que apuesta por la tecnología también lo hace por su futuro. Todavía podemos considerar que digitalizar a nuestra organización es una ventaja estratégica. Esa considerada ventaja pronto dejará de existir; organización que entre sus planes estratégicos no tenga contemplada la digitalización podría estar destinada a rezagarse en el sector que se desempeña. Y así como las unidades de producción, de finanzas, de logística, entre otras, la de recursos humanos no se debe de quedar atrás. A ti, encargado de la gestión del capital humano, te pregunto, ¿en qué etapa de la digitalización se encuentra el área en el que te desempeñas? Si es el caso, la tecnología que ya están aplicando, ¿es la indicada?

Buscar herramientas adecuadas para el tamaño de cada organización puede ser algo laborioso, pero no complicado, pero para enfrentar los restos actuales es algo fundamental para todas las empresas sin importar su tamaño, la oferta existe para todo tipo de organizaciones, solo es cuestión de darle una oportunidad.

Nota del editor: Fernanda Zenizo es Licenciada en Ciencias de la Comunicación por parte de la Universidad del Valle de México. Actualmente se desempeña como Directora General de Intelab. Actualmente es Vicepresidente de Gestión de Comités Técnicos en el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora.

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Bichos

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Ramón Palomar

Hay una fase adolescente de arrogancia y soberbia en la cual te traspasa un deseo profundo por atrapar conocimiento sesudo y entonces te da por leer obras tochas. Caen Sartre, Camus, Koestler y, por supuesto ‘El lobo estepario’, de Hermann Hesse. Si querías parecer molón …

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El globo chino

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Ignacio Ruiz-Quintano

El emperador de la China ha soltado un globo escopofílico sobre el cielo americano, y al Líder del Mundo Libre, Sleepy Joe, le ha llevado diez días pincharlo.

Biden dice ahora que ordenó derribarlo en el instante en que se le informó, pero que el …

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Hacia un liderazgo con dimensión humana

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El énfasis en maximizar la producción en favor de incrementar las ganancias también se tradujo en una suerte de obsesión por los resultados sin miramientos que, en muchas industrias, desembocó a la par en deshumanizar el trabajo, reduciendo a los operarios a meras piezas dentro del engranaje de funcionamiento de las organizaciones.

Así, en el contexto hipercapitalista, los trabajadores son elementos desechables. Infortunadamente todavía hay empresas que no ven a sus colaboradores como personas, sino como insumos para generar utilidades.

El problema, más allá de consideraciones éticas, es que se trata de una visión sumamente limitada que a mediano y largo plazo demuestra ser contraproducente.

Claro está, las empresas se integran por personas con responsabilidades asignadas y posiciones definidas en la dinámica organizacional. Cada colaborador dispone de una formación específica con perfiles distintos que deberían ser complementarios en atención a los objetivos que se plantean.

Idealmente, el líder o gerente conoce las habilidades, fortalezas y áreas de oportunidad de cada uno de los miembros de su equipo de trabajo. En el mismo sentido, quien ocupa una posición de mando asume la responsabilidad de identificar lo que motiva e inspira a sus colaboradores.

Cuando no es así, predomina una desconexión en cuanto a la dimensión humana se refiere, entorpeciendo el óptimo funcionamiento del área o departamento en cuestión. El auténtico líder establece vínculos con los trabajadores de la organización, convirtiéndose en un mentor e impulsor del talento humano.

Deshumanizar la interacción entre el líder y su equipo de trabajo implica romper la apertura en los procesos de comunicación y retroalimentación, además de imponer una cultura del miedo, en detrimento del ambiente de confianza que debiera ser la norma en grupos de trabajo de alto desempeño.

Exigir resultados sin tomar en cuenta la dimensión humana de los colaboradores (familia, salud, aspiraciones legítimas, etc.) genera un desgaste tremendo, incluido el tan temido burnout que suele desembocar en elevada rotación de personal.

Desde luego, esto acaba siendo costoso para la empresa. En cambio, cuando los trabajadores sienten que se toman en cuenta sus necesidades y se valoran sus aportaciones, el resultado es diametralmente distinto.

Políticas corporativas como apoyos de licencia remunerada por maternidad (y paternidad), incentivos económicos para estudiar diplomados y posgrados, así como bonos por buen desempeño laboral, son altamente rentables para las empresas.

Las organizaciones que cuentan con espacios laborales considerados como humanos y empáticos tienen mayores posibilidades de captar a los mejores talentos y perfiles profesionales del mercado.

La premisa es obvia: un colaborador contento con la empresa en la que trabaja da lo mejor de sí; mientras que un empleado inconforme, se limitará a hacer el mínimo esfuerzo mientras encuentra una mejor opción laboral.

Sin duda, el mundo profesional está cambiando. Las empresas se preocupan cada vez más por desarrollar espacios en los que sus empleados se sientan realizados y con la oportunidad de contribuir de acuerdo con ciertos márgenes de libertad y responsabilidad.

Aquellas organizaciones que no se adapten a esta transformación paradigmática, correrán el riesgo de quedar rezagadas en un mercado altamente competido.

Apostar por la dimensión humana será la tarea de los liderazgos emergentes en un contexto dinámico que demanda una nueva visión organizacional, donde impere un equilibrio entre productividad y bienestar.

La empresa del siglo XXI está llamada a tener una cara mucho más humana. Seguramente, esto se reflejará en un desarrollo sostenible en sentido amplio, que incentive la innovación y el progreso en las sociedades.

Nota del editor: José Guillermo Fournier Ramos es docente en la Universidad Anáhuac Mayab. Vicepresidente de Masters A.C., asociación civil promotora de la comunicación efectiva y el liderazgo social. También es asesor en comunicación e imagen, analista y doctorando en Gobierno. Síguelo en Twitter y en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.

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La razón de los rumores

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El factor común en estos y otros rumores en el gobierno ha sido la falta de información oportuna por parte de las respectivas dependencias gubernamentales. Entre un hecho y la explicación del mismo pasan varios días, lo que origina un vacío de comunicación que es llenado con rumores que tienden a crecer mientras más tiempo pasa.

En el caso del fiscal, un reconocido columnista publicó el 20 de enero que había sido operado de la columna y que desde hace tiempo padece cáncer de páncreas. Los dos días subsecuentes se empezaron a publicar en las redes sociales todo tipo de comentarios sobre su salud (incluido el que había fallecido) y hasta el tercer día AMLO informó de forma escueta que el fiscal fue intervenido en la columna “una infiltración, vamos a decir”, expresó.

En el caso del propio presidente, en enero de 2021, hubo rumores debido a su ausencia tanto de su conferencia diaria como de sus redes sociales; luego de varios días expresó en un video que aún tenía COVID y que estaba bien. “Ahora me presento con ustedes para que no haya rumores, malos entendidos..”, dijo el mandatario. En 2022, los rumores de que estaba mal de salud surgieron luego de la ceremonia del Grito el 15 de septiembre, hasta que cuatro días después desmintió las versiones y manifestó que se encontraba “bien y de buenas”.

El Doctor Ralph L. Rosnow, Profesor Emérito de Comunicación en la Universidad de Bolton, Reino Unido, expresa que los rumores se originan en función de tres factores: incertidumbre, credibilidad del rumor y la ansiedad. Es decir: Los rumores emergen por una carencia de certeza sobre determinada situación; su retransmisión es una manera de validar ciertas emociones y actitudes que generan credibilidad en el rumor; y los individuos de alta ansiedad que creen en el rumor, lo retransmiten y lo incrementan con más datos infundados.

En el rumor hay muchas veces un poco de verdad revestida de ambigüedad, ya sea por la ausencia o parquedad de la información o porque ésta se saca de contexto y se inserta en un mensaje que genera lo mismo credibilidad y certeza que incredulidad y desconfianza.

El rumor se empieza a creer porque se frasea de forma interesante y seductora, aunque ambigua y sin aportar una fuente de información fidedigna. Su transmisión es viral y exponencial por lo que, cuanto más se difunde más se cree, y mientras más se cree se magnifica su impacto. En ello también tiene mucho que ver la calidad y prestigio de quienes contribuyen a la dispersión del rumor, especialmente aquellos que generalmente son considerados como fuente confiable por sus opiniones o por sus propios antecedentes profesionales.

El rumor es un proceso de comunicación que se da prácticamente en cualquier sociedad y que afecta lo mismo a corporaciones que a gobiernos o individuos. En el caso de una empresa en el sector financiero, por ejemplo, un rumor en cuestión de segundos puede derrumbar o subir desmedidamente una acción bursátil, causando efectos adversos en el mercado y/o en la empresa emisora, ya que las Bolsas de valores son sensibles a desencadenantes psicológicos, además de que siempre hay interesados en ganar a costa de hacer perder a otros.

En el ámbito de las relaciones públicas el rumor está presente con frecuencia, ya sea para evitarlo, frenarlo, controlarlo o, inclusive, generarlo, siempre con la mente puesta en el beneficio a un cierto interés. Creo que todos alguna vez hemos creído o hecho eco de algún rumor ante carencias o ambigüedades informativas, especialmente de carácter financiero, empresarial o político.

La labor entonces para una agencia de relaciones públicas es cubrir, a la brevedad, la carencia de información del cliente a fin de evitar que ese vacío se llene a base de rumores infundados que pueden afectar su imagen y reputación.

En los casos de los rumores en el gobierno vale la pena preguntar: ¿En dónde están los asesores de comunicación de las diferentes dependencias? ¿Por qué esperar días para precisar información y disminuir las posibilidades de rumores? ¿Informar sobre una enfermedad es mostrar debilidad?

Nota del editor: Mario Maraboto Moreno es Licenciado en Periodismo por la UNAM. Investigador Asociado en la Universidad de Carolina del Norte. Autor del libro “Periodismo y Negocios. Cómo vincular empresas con periodistas”. Consultor en Comunicación, Relaciones Públicas y situaciones especiales/crisis desde 1991. Escríbele a su correo mmarabotom@gmail.com y síguelo en Twitter . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.

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‘Ignorantia iuris’

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Luis del Val

Quisiera mostrar mi agradecimiento más profundo al magistrado, ilustrísimo señor don Francisco Miralles Carrió, por haberme quitado un gran peso de encima, al estimar que las conductas de los ciudadanos no tienen por qué atenerse al principio de ‘ignorantia iuris non excusat’ o ‘ignorantia legis …

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