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Opinión

El ensordecedor ruido del despido silencioso y qué hacer al respecto

En resumen, tanto la renuncia como el despido silencioso están generando hoy en las organizaciones un alto nivel de rotación pasiva, que se entiende como la desconexión del colaborador de sus objetivos de trabajo, generando para el negocio una desmejora en el nivel de resultados, con una consecuencia aún más compleja que la rotación activa, pues en estos casos silenciosos, la posibilidad de identificarlos se vuelve más difícil, dado que normalmente ocurre porque la relación del jefe y su colaborador se rompe y el “silencio” oculta la realidad de uno y otro.

Para identificar la rotación pasiva, es importante definir primero sus dos causas clave: primero está la renuncia silenciosa, que se genera cuando el colaborador decide permanecer en la empresa haciendo lo mínimo necesario en su puesto de trabajo, esto incluye mínima comunicación, participación y contribución. Normalmente esta es una situación conocida por su jefe inmediato, quien probablemente no tiene las herramientas o el interés para volver a conectar al colaborador con los desafíos de su posición y la posibilidad de crecer o desarrollarse.

Por otro lado, puede presentarse también el despido silencioso, donde el jefe de forma consciente o inconsciente decide mantener a un colaborador en su equipo de trabajo excluyéndolo de la posibilidad de participar o aportar y en muchas ocasiones limitando de forma importante la comunicación. En algunos casos el despido silencioso puede venir acompañado de comportamientos de violencia laboral por parte del equipo de trabajo, donde el colaborador es excluido de reuniones y proyectos o no cuenta con la información necesaria para el normal desarrollo de su trabajo.

En cualquier caso, estos fenómenos de la vida laboral tienen un importante impacto en el bienestar del grupo, de cada persona e incluso llegan a afectar a sus familias. Lo más interesante es que esto no solo le sucede a los miembros de un equipo, una situación que vemos hoy en las organizaciones es la desmotivación de muchos jefes que no consiguen liderar a sus equipos e incluso sufren de acoso laboral por parte de sus propios colaboradores.

Las relaciones de poder en las empresas han cambiado con la llegada de nuevas generaciones, más vocales y menos “obedientes”. Hoy escuchamos a muchos líderes de equipos quejarse de la necesidad de explicar el propósito de cada tarea y objetivo, e incluso en algunos casos, reportar malos tratos por parte de las personas que tienen a su cargo.

Frente a esta situación hay tres acciones clave que podemos desarrollar como empresa:

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1. Dar responsabilidad a todos los colaboradores de un equipo de la mejora en el ambiente de trabajo. Se ha trabajado mucho en las empresas en la mejora del clima laboral, sin embargo, casi toda la responsabilidad se asigna al líder del equipo, donde incluso en ocasiones recibe toda la “presión” por asegurar que sus reportes están “felices”, lo cual es claramente una labor imposible.

Por esta razón, muchas organizaciones están migrando a termómetros de clima 360, donde se mide el impacto de cada persona en el equipo independientemente del rol que desempeñe. Estos mapas de relación ayudan a identificar la calidad del liderazgo formal e informal, buscando canalizar positivamente las relaciones de todas las personas hacia los objetivos del grupo.

2. Conectar a cada miembro del equipo con el propósito de su función. Últimamente se ha profundizado más en asegurar que cada persona comprende realmente el “para qué” de lo que hace cada uno en la organización, en un contexto más amplio, es decir en el impacto humano que tiene la tarea que se desempeña; en otras palabras, en las razones que dan sentido al trabajo de cada quien, más allá de la contribución económica.

No es tarea fácil, primero porque debe ser lo suficientemente inspirador o relevante frente a los motivadores de cada persona y, segundo, porque debe ser una tarea continua. En este sentido, algunas organizaciones han implementado la práctica de conectar a los colaboradores de áreas de soporte con el cliente final o el consumidor de sus productos y/o servicios, de forma tal que conozca de primera mano los beneficios que su tarea logra generar en esos grupos de personas.

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3. Monitorear la relación entre colaboradores y líderes a través de encuestas cruzadas, pulsos laborales o líneas de denuncia. La rotación pasiva necesita mediciones muy constantes y profundas para poder ser identificada, por esta razón se requiere una evolución de los mecanismos de monitoreo e incluso un cruce de mediciones que logre identificar tendencias o síntomas que permitan determinar este fenómeno.

Las encuestas de clima laboral ya no son suficientes, el análisis de promedios se vuelve inexacto y peligroso, por esta razón la participación de los colaboradores en redes internas de monitoreo de riesgo es una de las herramientas que puede contribuir en la intervención oportuna de este tipo de problemas organizacionales.

En última instancia necesitamos organizaciones abiertas y empáticas, donde los problemas emocionales sean tratados con el mismo nivel de prioridad de los temas que afecten la productividad, pero sobre todo donde las personas de verdad se sientan bien y con ganas de lograr cosas mejores.

Nota del editor: Blanya Correal es Ingeniera Industrial con más de 25 años de experiencia internacional en Recursos Humanos y estrategia laboral, en diversas compañías multinacionales como Coca Cola Femsa, Danone y Nissan. Ha sido reconocida por dos años consecutivos como una de las 30 mejores CHROs de México y está en el top 20 del ranking de las Mujeres más Poderosas de México, de acuerdo con la revista Expansión. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora.

Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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